Fünf Kennzahlen statt fünfzig
Fünf Kennzahlen statt fünfzig
„Wir sind eine KPI-driven Organisation.” Stolz drehte der Gründer den Bildschirm zu mir: ein Sheet mit rund fünfzig Kennzahlen. Jeden Monat 45 Minuten im Boardmeeting, jede Zahl gegen das Budget gehalten, jede Abweichung kommentiert. Das Budget wird regelmäßig aktualisiert, der Prozess läuft sauber. Auf den ersten Blick ist das ein Vorzeigefall.
Der zweite Blick verändert das Bild. Churn, CoGS, Projektanzahl – nur vierteljährlich, die Berechnung ist zu aufwändig. Die BWA basiert auf den Buchungen der Vorperiode: Im Juni schaut das Board auf die Zahlen aus April. Cashflow? Recurring Revenue? Fehlanzeige. Fünfzig Kennzahlen liegen auf dem Tisch – und trotzdem steuert niemand.
Andere Organisation, anderes Gremium, dasselbe Muster: Ein Verbandsvorstand hat sich neu gebildet, das Momentum wird genutzt. Künftig sollen monatlich Kennzahlen als Zeitreihe berichtet werden – als Indikator, als Frühwarnsystem. Beim Brainstorming die Überraschung: Deckt man alle Bedürfnisse ab, sind es über fünfzig, teils mit komplexer Berechnung, teils mit Zeitversatz. Der Führungskreis einigt sich auf dreißig, etwa die Hälfte davon monatlich. Die Euphorie ist groß. Sechs Monate später ist die einzige Person, die regelmäßig mit den Zahlen arbeitet, dieselbe, die sie einfordern muss. Vorgelesen werden sie noch – aber es hört schon keiner mehr hin.
Menge ist nicht Steuerung
Kein Vorstand – ehrenamtlich oder nicht – kann mit einer hohen Anzahl an Kennzahlen steuern. Das ist keine Frage von Disziplin, sondern von Struktur.
Steuerung ist eine Kette: Plan → Bericht → Analyse → Entscheidung. Was in beiden Räumen oben passiert, bleibt auf der zweiten Stufe stehen. Es wird berichtet – rückblickend, gegen Budget, mit einem Kommentar über die Höhe der Abweichung. Zur Analyse kommt es kaum, zur Entscheidung fast nie. Ein Sheet mit fünfzig Positionen, das zu alt ist, um darauf zu reagieren, ist kein Steuerungsinstrument. Es ist ein Vortrag, dem irgendwann keiner mehr zuhört.
Der Grund ist banal und wird trotzdem selten benannt: Aufmerksamkeit ist endlich. Fünfzig Zahlen lassen keinen Raum für die eigentliche Frage – das Warum. Fehlt dieser Raum, sind die Zahlen nur Arbeitsbeschaffung und ermüdend. Das ist die Vertiefung eines Gedankens, den ich in Vom Bericht zur Entscheidung schon angelegt habe: Eine Zahl wird erst dann zum Steuerungsinstrument, wenn sie bis zur Entscheidung trägt.
Die Frage, die alles entscheidet: Für wen?
Hier liegt der eigentliche Hebel – und er wird fast immer übersprungen. Bevor eine einzige Kennzahl definiert wird, gehört eine Frage geklärt: Für wen ist sie gedacht?
„Relevant” ist keine Eigenschaft der Kennzahl. Es ist eine Beziehung. Eine Zahl ist nie relevant an sich – sie ist relevant für jemanden, für eine Entscheidung, die dieser jemand verantwortet. Der Umsatz nach Produktsparten ist für die Vertriebsleitung überlebenswichtig und für den Aufsichtsrat Rauschen, der nur wissen muss: Sind wir im Plan? Gleiche Zahl, gegensätzliche Relevanz. Der einzige Unterschied ist der Adressat.
Daraus folgt der Fehlermechanismus, der zu den fünfzig führt. Wer den Adressaten nicht zuerst fixiert, kann nicht priorisieren. Denn ohne Adressat ist jede Kennzahl „für irgendjemanden wichtig” – und die ehrliche Antwort auf „behalten oder streichen?” lautet dann immer: behalten. So landet man bei fünfzig. Die Menge ist nicht das Versagen einzelner Personen. Sie ist das logische Ergebnis einer nie gestellten Frage.
Ein Kennzahlensystem scheitert nicht an der falschen Prüffrage. Es scheitert daran, dass niemand gefragt hat, für wen die Zahl gedacht ist – bevor sie definiert wurde.
Und genau hier kippt das Problem ins Konstruktive. Sobald der Adressat vorne steht, schrumpft die Menge von allein. Die Frage ist nicht mehr „Welche der fünfzig streichen wir?” – schmerzhaft, politisch, mühsam. Sie lautet: „Welche Zahlen braucht dieses Gremium für seine Entscheidungen?” Ein kleiner, sich selbst begrenzender Satz.
Die drei Fragen vor jeder Kennzahl
Erst wenn der Adressat feststeht, greift das Werkzeug. Die Frage, die ich zu Beginn bewusst nicht stelle, ist: „Was hättest du gern?” Denn die Antwort lautet fast immer: alles. Genau so entstehen die über fünfzig.
Stattdessen frage ich – pro Kennzahl:
- Wie oft stellt jemand zu dieser KPI Fragen? (Nutzungsebene)
- Ist diese KPI relevant für die Unternehmensfortführung?
- Versetzt mich diese KPI in die Lage, Entscheidungen zu treffen oder Maßnahmen abzuleiten? (Konsequenzebene)
Drei Fragen, bewusst unterschiedlich. Die erste misst, ob die Zahl überhaupt gelebt wird. Die zweite, ob sie am Kern hängt. Die dritte, ob sie zu einer Handlung führt – oder nur zur Kenntnis genommen wird. Was alle drei übersteht, gehört auf die oberste Ebene. Der Rest ist damit nicht erledigt, sondern nur einsortiert.
Was übrig bleibt, wird nicht gelöscht – es wird sortiert
Das ist der Punkt, der dem Kürzen die Dramatik nimmt. Was für das Board durchfällt, ist nicht wertlos. Es gehört einer anderen Zielgruppe, auf einer anderen Ebene.
Ob im Marketing mehr Geld in Instagram oder in Google Ads geflossen ist, muss die Teamleitung und der Kampagnenmanager wissen – wöchentlich, weil sie damit steuern. Ob im ersten Quartal schon fünfzig Prozent des Gesamtbudgets verbraucht sind, interessiert die Unternehmensleitung. Dieselbe Zahl, die im Vorstand nur ermüdet, ist eine Ebene tiefer die Lebensader einer Entscheidung.
| Kennzahl (Beispiel) | Adressat | Typischer Rhythmus |
|---|---|---|
| Budgetverbrauch gesamt | Vorstand / Leitung | monatlich / quartalsweise |
| Kanalkosten (Instagram vs. Ads) | Teamleitung, Kampagnenmanagement | wöchentlich |
| Liquidität / Runrate | je nach Organisation (siehe unten) | wöchentlich bis quartalsweise |
Die Adressatenfrage verkleinert also nicht nur den Board-Bericht. Sie verteilt das gesamte Kennzahlen-Inventar über die Ebenen, an denen es wirkt. Beschränke dich oben auf eine Handvoll zielgruppenrelevanter Kennzahlen. Alle weiteren dürfen in ein Memo oder in die nächste Ebene des Dashboards – nicht weniger wichtig, aber für eine andere, operative Zielgruppe gedacht.
Und genau das ist die Rolle von Finance: nicht weniger Zahlen produzieren, sondern das volle Bild halten und kuratieren, wer was sieht. Finance routet die Zahl zum Entscheider. Die Entscheidung trifft es nicht.
Die eine Konstante: Liquidität
Eine Zahl fehlt nie – der Blick auf die Liquidität. Aber selbst hier gilt die Adressatenlogik, und zwar über den Rhythmus. Eine junge Organisation mit schnellem Wachstum und hohem Kapitalbedarf braucht die Runrate engmaschig; für sie ist sie eine Board-Frage. Ein Verband mit gesichertem Mittelzufluss über Beiträge hat diesen Bedarf nicht – sein Vorstand muss den Cashflow nicht monatlich sehen.
Das heißt ausdrücklich nicht, dass das Controlling ihn nicht monatlich im Blick hat. Es heißt nur: Was an den Vorstand dringt, richtet sich danach, was der Vorstand entscheiden muss – nicht danach, was Finance ohnehin laufend prüft.
Weniger Kennzahlen, mehr Aufmerksamkeit
Reduziert man die Kennzahlen auf ein Minimum, kommt das Interesse sprunghaft zurück. Der schlanke Bericht lässt Raum für das Warum. Was heißt diese Entwicklung für uns? Werten wir sie positiv oder negativ? Und die wichtigste aller Fragen: Müssen wir Maßnahmen einleiten?
Das ist die Rückkehr in die Steuerungskette. Die Zahl bleibt jetzt nicht auf der Stufe Bericht liegen – sie trägt über Analyse bis zur Entscheidung. Genau dafür sind Kennzahlen da.
Kennzahlen sind ein Prozess, kein Zustand
Welche Kennzahl wirklich zählt, wo und in welchem Rhythmus sie vorgestellt wird, lässt sich nicht von der Stange bestimmen. Es muss individuell erarbeitet werden. Wie bei jedem guten Prozess steht am Anfang die Bestandsaufnahme – und die beginnt mit der Adressatenfrage: Für wen sind diese Kennzahlen relevant? Vorstand, Beirat, Führungskreis, Teamleitung, Betriebsrat?
Nach den ersten Berichtsperioden darf nachjustiert werden. Ein tragfähiges Kennzahlensystem entsteht so wenig zufällig wie ein eigenständiges Team – beides ist das Ergebnis bewusster Entscheidungen. So liegt der Fokus auf Qualität und echter Steuerung, nicht auf der Produktion von Zahlen.
Zurück zum Gründer und seinen 45 Minuten: Eine KPI-driven Organisation erkennt man nicht an der Zahl der Kennzahlen. Man erkennt sie daran, ob am Ende jemand entscheidet.
Wenn bei euch mehr Kennzahlen auf dem Tisch liegen, als jemand liest, ist der erste Schritt selten Kürzen – sondern die Frage, für wen welche Zahl gedacht ist. Wenn du dafür jemanden suchst, der mitdenkt statt nur zu rechnen: Lass uns sprechen.